2. 2. Organizing for Project Management Tổ chức cho quản lý dự án
2.1 What is Project Management? 2,1 Quản lý dự án là gì?
The management of construction projects requires knowledge of modern management as well as an understanding of the design and construction process. Construction projects have a specific set of objectives and constraints such as a required time frame for completion. Việc quản lý các dự án xây dựng đòi hỏi kiến thức về quản lý hiện đại cũng như sự hiểu biết của một quá trình thiết kế và xây dựng. Xây dựng các dự án có một bộ các mục tiêu cụ thể và khó khăn như một khung thời gian cần thiết để hoàn thành. While the relevant technology, institutional arrangements or processes will differ, the management of such projects has much in common with the management of similar types of projects in other specialty or technology domains such as aerospace, pharmaceutical and energy developments. Trong khi các công nghệ liên quan, sắp xếp thể chế hoặc quy trình sẽ khác nhau, việc quản lý các dự án như vậy có nhiều điểm chung với sự quản lý của các loại tương tự của các dự án trong lĩnh vực chuyên môn khác như công nghệ hàng không vũ trụ, dược phẩm và phát triển năng lượng.
Generally, project management is distinguished from the general management of corporations by the mission-oriented nature of a project. Nói chung, quản lý dự án là phân biệt được với quản lý chung của các tập đoàn do tính chất định hướng, nhiệm vụ của một dự án. A project organization will generally be terminated when the mission is accomplished. Một tổ chức dự án nói chung sẽ được chấm dứt khi các nhiệm vụ được thực hiện. According to the Project Management Institute, the discipline of project management can be defined as follows: [1] Theo Viện Quản lý dự án, các kỷ luật quản lý dự án có thể được định nghĩa như sau: [1]
Project management is the art of directing and coordinating human and material resources throughout the life of a project by using modern management techniques to achieve predetermined objectives of scope, cost, time, quality and participation satisfaction. Quản lý dự án là nghệ thuật chỉ đạo và phối hợp nguồn nhân lực và vật liệu trong suốt cuộc đời của một dự án bằng cách sử dụng kỹ thuật quản lý hiện đại để đạt được mục tiêu định trước trong phạm vi, chi phí, thời gian, chất lượng và sự hài lòng tham gia.
By contrast, the general management of business and industrial corporations assumes a broader outlook with greater continuity of operations. Ngược lại, việc quản lý chung của doanh nghiệp và các tập đoàn công nghiệp, giả sử có tầm nhìn rộng hơn với các hoạt động liên tục hơn. Nevertheless, there are sufficient similarities as well as differences between the two so that modern management techniques developed for general management may be adapted for project management. Tuy nhiên điểm giống nhau, có đầy đủ cũng như sự khác biệt giữa hai để các kỹ thuật quản lý hiện đại, phát triển cho quản lý tổng hợp có thể được điều chỉnh để quản lý dự án.
The basic ingredients for a project management framework [2] may be represented schematically in Figure 2-1. Các thành phần cơ bản cho một khuôn khổ quản lý dự án [2] có thể được đại diện schematically trong hình 2-1. A working knowledge of general management and familiarity with the special knowledge domain related to the project are indispensable. Một kiến thức làm việc của quản lý nói chung và quen với các tên miền kiến thức đặc biệt liên quan đến dự án là không thể thiếu. Supporting disciplines such as computer science and decision science may also play an important role. Hỗ trợ các môn như khoa học máy tính và khoa học quyết định cũng có thể đóng một vai trò quan trọng. In fact, modern management practices and various special knowledge domains have absorbed various techniques or tools which were once identified only with the supporting disciplines. Trong thực tế, thực tiễn quản lý hiện đại và các lĩnh vực kiến thức khác nhau đặc biệt có hấp thu các kỹ thuật khác nhau hoặc các công cụ đó đã được xác định một lần duy nhất với các ngành hỗ trợ. For example, computer-based information systems and decision support systems are now common-place tools for general management. Ví dụ, máy tính, hệ thống thông tin và dựa vào hệ thống hỗ trợ quyết định và đang phổ biến nơi dành cho các công cụ quản lý nói chung. Similarly, many operations research techniques such as linear programming and network analysis are now widely used in many knowledge or application domains. Tương tự, các hoạt động nghiên cứu nhiều kỹ thuật như lập trình tuyến tính và phân tích mạng và đang sử dụng rộng rãi trong nhiều kiến thức, lĩnh vực ứng dụng. Hence, the representation in Figure 2-1 reflects only the sources from which the project management framework evolves. Do đó, các đại diện trong hình 2-1 chỉ phản ánh các nguồn mà từ đó khuôn khổ quản lý dự án tiến hóa.
Figure 2-1: Basic Ingredients in Project Management Hình 2-1: Thành phần cơ bản trong quản lý dự án
Specifically, project management in construction encompasses a set of objectives which may be accomplished by implementing a series of operations subject to resource constraints. Cụ thể, quản lý dự án xây dựng bao gồm một tập các mục tiêu có thể được thực hiện bằng cách thực hiện một loạt các hoạt động thể chế tài nguyên. There are potential conflicts between the stated objectives with regard to scope, cost, time and quality, and the constraints imposed on human material and financial resources. Có tiềm năng xung đột giữa các mục tiêu được nêu đối với phạm vi, chi phí, thời gian và chất lượng, và các khó khăn về vật chất áp đặt con người và các nguồn lực tài chính. These conflicts should be resolved at the onset of a project by making the necessary tradeoffs or creating new alternatives. Những xung đột sẽ được giải quyết lúc bắt đầu một dự án bằng cách làm cho cân bằng cần thiết hoặc tạo ra lựa chọn thay thế mới. Subsequently, the functions of project management for construction generally include the following: Sau đó, các chức năng quản lý dự án xây dựng nói chung bao gồm:
- Specification of project objectives and plans including delineation of scope, budgeting, scheduling, setting performance requirements, and selecting project participants. Đặc điểm của mục tiêu dự án, kế hoạch bao gồm phân định phạm vi, ngân sách, lập kế hoạch, thiết lập yêu cầu thực hiện, và tham gia dự án lựa chọn.
- Maximization of efficient resource utilization through procurement of labor, materials and equipment according to the prescribed schedule and plan. Tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực thông qua việc mua sắm của lao động, vật liệu và thiết bị theo lịch trình quy định và kế hoạch.
- Implementation of various operations through proper coordination and control of planning, design, estimating, contracting and construction in the entire process. Thực hiện các hoạt động khác nhau thông qua điều phối hợp và kiểm soát quy hoạch, thiết kế, ước tính, ký kết hợp đồng và xây dựng trong toàn bộ quá trình.
- Development of effective communications and mechanisms for resolving conflicts among the various participants. Phát triển của truyền thông hiệu quả và cơ chế giải quyết xung đột giữa những người tham gia khác nhau.
- Project integration management to ensure that the various project elements are effectively coordinated. Dự án hợp lý để đảm bảo rằng các yếu tố khác nhau của dự án được phối hợp có hiệu quả.
- Project scope management to ensure that all the work required (and only the required work) is included. Dự án phạm vi quản lý để đảm bảo rằng tất cả các công việc cần thiết (và chỉ có công việc yêu cầu) được bao gồm.
- Project time management to provide an effective project schedule. Dự án quản lý thời gian để cung cấp một lịch trình dự án có hiệu quả.
- Project cost management to identify needed resources and maintain budget control. Dự án quản lý chi phí để xác định các nguồn lực cần thiết và duy trì quyền kiểm soát ngân sách.
- Project quality management to ensure functional requirements are met. Dự án quản lý chất lượng để đảm bảo yêu cầu về chức năng được đáp ứng.
- Project human resource management to development and effectively employ project personnel. Dự án quản lý nguồn nhân lực để phát triển và hiệu quả sử dụng cán bộ dự án.
- Project communications management to ensure effective internal and external communications. Dự án giao quản lý để đảm bảo hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài.
- Project risk management to analyze and mitigate potential risks. Dự án quản lý rủi ro để phân tích và giảm thiểu các rủi ro tiềm năng.
- Project procurement management to obtain necessary resources from external sources. Dự án mua sắm quản lý nguồn lực cần thiết để có được từ các nguồn bên ngoài.
2.2 Trends in Modern Management 2,2 Xu hướng hiện đại trong quản lý
In recent years, major developments in management reflect the acceptance to various degrees of the following elements: (1) the management process approach, (2) the management science and decision support approach, (3) the behavioral science approach for human resource development, and (4) sustainable competitive advantage. Trong những năm gần đây, sự phát triển lớn trong quản lý chấp nhận để phản ánh mức độ khác nhau của các yếu tố sau: (1) các quy trình quản lý phương pháp tiếp cận, (2) các phương pháp tiếp cận khoa học quản lý và hỗ trợ quyết định, (3) các phương pháp tiếp cận khoa học hành vi cho phát triển nguồn nhân lực, và (4) lợi thế cạnh tranh bền vững. These four approaches complement each other in current practice, and provide a useful groundwork for project management. Bốn phương pháp tiếp cận bổ sung cho nhau trong thực tế hiện nay, và cung cấp một cơ sở hữu ích cho việc quản lý dự án.
The management process approach emphasizes the systematic study of management by identifying management functions in an organization and then examining each in detail. Cách tiếp cận quá trình quản lý nhấn mạnh việc nghiên cứu có hệ thống quản lý bằng cách xác định chức năng quản lý trong một tổ chức và sau đó kiểm tra từng chi tiết. There is general agreement regarding the functions of planning, organizing and controlling. Có một thỏa thuận chung về các chức năng lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát. A major tenet is that by analyzing management along functional lines, a framework can be constructed into which all new management activities can be placed. Một chủ nghia lớn là bằng cách phân tích quản lý dọc theo các đường chức năng, một khuôn khổ có thể được xây dựng vào đó tất cả các hoạt động quản lý mới có thể được đặt. Thus, the manager's job is regarded as coordinating a process of interrelated functions, which are neither totally random nor rigidly predetermined, but are dynamic as the process evolves. Vì thế, công việc của người quản lý được coi là một quá trình phối hợp của các chức năng tương quan, mà không phải là ngẫu nhiên, cũng không hoàn toàn rigidly định trước, nhưng với sự năng động như quá trình tiến hóa. Another tenet is that management principles can be derived from an intellectual analysis of management functions. Chủ nghia nữa là các nguyên tắc quản lý có thể được bắt nguồn từ một phân tích trí tuệ của các chức năng quản lý. By dividing the manager's job into functional components, principles based upon each function can be extracted. Bằng cách chia công việc của người quản lý vào các thành phần chức năng, chức năng dựa trên nguyên tắc có thể được trích xuất. Hence, management functions can be organized into a hierarchical structure designed to improve operational efficiency, such as the example of the organization for a manufacturing company shown in Figure 2-2. Do đó, chức năng quản lý có thể được tổ chức thành một cấu trúc thứ bậc được thiết kế để nâng cao hiệu quả hoạt động, chẳng hạn như các ví dụ về việc tổ chức cho một công ty sản xuất hiện trong hình 2-2. The basic management functions are performed by all managers, regardless of enterprise, activity or hierarchical levels. Các chức năng quản lý cơ bản được thực hiện bởi tất cả các nhà quản lý, bất kể doanh nghiệp, hoạt động hoặc cấp bậc. Finally, the development of a management philosophy results in helping the manager to establish relationships between human and material resources. Cuối cùng, sự phát triển của một kết quả triết lý quản lý trong việc giúp người quản lý để thiết lập các mối quan hệ giữa con người và tài nguyên vật liệu. The outcome of following an established philosophy of operation helps the manager win the support of the subordinates in achieving organizational objectives. Kết quả của sau một triết lý được thành lập hoạt động giúp người quản lý chiến thắng sự hỗ trợ của cấp dưới trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Figure 2-2: Illustrative Hierarchical Structure of Management Functions Hình 2-2: minh họa Cấu trúc Cơ cấu quản lý Chức năng
The management science and decision support approach contributes to the development of a body of quantitative methods designed to aid managers in making complex decisions related to operations and production. Các phương pháp tiếp cận khoa học quản lý và hỗ trợ quyết định góp phần vào sự phát triển của một cơ thể của phương pháp định lượng được thiết kế để trợ giúp các nhà quản lý trong việc ra quyết định phức tạp liên quan đến hoạt động và sản xuất. In decision support systems, emphasis is placed on providing managers with relevant information. Trong các hệ thống hỗ trợ quyết định, được đặt trọng tâm vào việc cung cấp các nhà quản lý với các thông tin có liên quan. In management science, a great deal of attention is given to defining objectives and constraints, and to constructing mathematical analysis models in solving complex problems of inventory, materials and production control, among others. Trong khoa học quản lý, rất nhiều sự chú ý được dành cho việc xác định mục tiêu và ràng buộc, và để xây dựng các mô hình phân tích toán học trong việc giải quyết những vấn đề phức tạp của hàng tồn kho, nguyên vật liệu và kiểm soát sản xuất, trong số những người khác. A topic of major interest in management science is the maximization of profit, or in the absence of a workable model for the operation of the entire system, the suboptimization of the operations of its components. Một chủ đề quan tâm lớn trong khoa học quản lý là tối đa hóa lợi nhuận, hoặc trong sự vắng mặt của một mô hình hoàn toàn khả thi đối với hoạt động của toàn bộ hệ thống, các suboptimization hoạt động của các thành phần của nó. The optimization or suboptimization is often achieved by the use of operations research techniques, such as linear programming, quadratic programming, graph theory, queuing theory and Monte Carlo simulation. Việc tối ưu hóa hoặc suboptimization thường đạt được bằng việc sử dụng các kỹ thuật nghiên cứu hoạt động, chẳng hạn như lập trình tuyến tính, lập trình bậc hai, lý thuyết đồ thị, lý thuyết xếp hàng và mô phỏng Monte Carlo. In addition to the increasing use of computers accompanied by the development of sophisticated mathematical models and information systems, management science and decision support systems have played an important role by looking more carefully at problem inputs and relationships and by promoting goal formulation and measurement of performance. Ngoài việc sử dụng ngày càng tăng của các máy tính đi kèm với sự phát triển của các mô hình toán học phức tạp và hệ thống thông tin, khoa học quản lý và hệ thống hỗ trợ quyết định đã đóng một vai trò quan trọng bằng cách xem xét kỹ lưỡng hơn lúc đầu vào vấn đề và mối quan hệ và bằng việc thúc đẩy mục tiêu xây dựng và đo hiệu suất. Artificial intelligence has also begun to be applied to provide decision support systems for solving ill-structured problems in management. Trí tuệ nhân tạo cũng đã bắt đầu được áp dụng để cung cấp các hệ thống hỗ trợ quyết định để giải quyết vấn đề ill-cấu trúc trong quản lý.
The behavioral science approach for human resource development is important because management entails getting things done through the actions of people. Cách tiếp cận khoa học hành vi cho phát triển nguồn nhân lực là quan trọng bởi vì quản lý đòi hỏi phải nhận được những điều thực hiện thông qua các hành động của người dân. An effective manager must understand the importance of human factors such as needs, drives, motivation, leadership, personality, behavior, and work groups. Một người quản lý có hiệu quả cần phải hiểu được tầm quan trọng của yếu tố con người như nhu cầu, ổ đĩa, động lực, lãnh đạo, nhân cách, hành vi, và các nhóm làm việc. Within this context, some place more emphasis on interpersonal behavior which focuses on the individual and his/her motivations as a socio-psychological being; others emphasize more group behavior in recognition of the organized enterprise as a social organism, subject to all the attitudes, habits, pressures and conflicts of the cultural environment of people. Bên trong bối cảnh này, một số nơi khác nhấn mạnh vào hành vi interpersonal đó tập trung vào các cá nhân và của ông / bà là động lực phát triển kinh tế một tâm lý được; nhóm hành vi của những người khác nhấn mạnh hơn trong sự công nhận của doanh nghiệp, tổ chức như là một sinh vật xã hội, tùy thuộc vào tất cả các thái độ, thói quen, áp lực và xung đột trong môi trường văn hóa của người dân. The major contributions made by the behavioral scientists to the field of management include: (1) the formulation of concepts and explanations about individual and group behavior in the organization, (2) the empirical testing of these concepts methodically in many different experimental and field settings, and (3) the establishment of actual managerial policies and decisions for operation based on the conceptual and methodical frameworks. Những đóng góp lớn được thực hiện bởi các nhà khoa học hành vi đến lĩnh vực quản lý bao gồm: (1) xây dựng các khái niệm và giải thích về hành vi của cá nhân và nhóm trong tổ chức, (2) các thử nghiệm thực nghiệm của các khái niệm trong nhiều phương pháp cài đặt khác nhau thử nghiệm và lĩnh vực , và (3) thành lập các chính sách quản lý và thực tế các quyết định cho hoạt động dựa trên khung khái niệm và phương pháp.
Sustainable competitive advantage stems primarily from good management strategy. As Michael Porter of the Harvard Business School argues: Lợi thế cạnh tranh bền vững của thân chủ yếu từ chiến lược quản lý tốt. Theo Michael Porter của Trường Kinh doanh Harvard lập luận:
Strategy is creating fit among a company's activities. Chiến lược là tạo phù hợp với các hoạt động của công ty. The success of a strategy depends on doing many things well - not just a few - and integrating among them. Sự thành công của chiến lược một phụ thuộc vào làm nhiều điều tốt - không chỉ là một vài - và tích hợp trong số đó. If there is no fit among activites, there is no distinctive strategy and little sustainability. Nếu không có sự phù hợp giữa các hoạt động, không có chiến lược đặc biệt và ít bền vững.In this view, successful firms must improve and align the many processes underway to their strategic vision. Theo quan điểm này, các công ty thành công phải cải thiện và align các quy trình đang nhiều đến tầm nhìn chiến lược của họ. Strategic positioning in this fashion requires: Vị trí chiến lược trong thời trang này yêu cầu:
- Creating a unique and valuable position. Tạo một vị trí độc đáo và có giá trị.
- Making trade-offs compared to competitors Làm cho thương mại-offs so với đối thủ cạnh tranh
- Creating a "fit" among a company's activities. Tạo ra một sự phù hợp "" trong những hoạt động của công ty.
2.3 Strategic Planning and Project Programming 2,3 chiến lược Kế hoạch và dự án Lập trình
The programming of capital projects is shaped by the strategic plan of an organization, which is influenced by market demands and resources constraints. The programming process associated with planning and feasibility studies sets the priorities and timing for initiating various projects to meet the overall objectives of the organizations. Các chương trình của các dự án vốn được định hình bởi các kế hoạch chiến lược của một tổ chức, mà là ảnh hưởng bởi nhu cầu thị trường và tài nguyên khăn. Quá trình lập trình liên kết với quy hoạch và nghiên cứu khả thi tập hợp các ưu tiên và thời gian để bắt đầu các dự án khác nhau để đáp ứng các mục tiêu tổng thể của tổ chức. However, once this decision is made to initiate a project, market pressure may dictate early and timely completion of the facility. Tuy nhiên, một khi quyết định này được thực hiện để bắt đầu một dự án, thị trường có thể áp dictate hoàn thành sớm và kịp thời của các sở.
Among various types of construction, the influence of market pressure on the timing of initiating a facility is most obvious in industrial construction. [3] Demand for an industrial product may be short-lived, and if a company does not hit the market first, there may not be demand for its product later. Trong số các loại hình xây dựng, ảnh hưởng của áp lực thị trường vào thời điểm bắt đầu một cơ sở rõ ràng nhất là trong xây dựng công nghiệp. [3] Nhu cầu về một sản phẩm công nghiệp có thể ngắn ngủi, và nếu một công ty không tung ra thị trường đầu tiên, có thể không có nhu cầu cho sản phẩm của nó sau này. With intensive competition for national and international markets, the trend of industrial construction moves toward shorter project life cycles, particularly in technology intensive industries. Với cuộc thi chuyên sâu cho các thị trường quốc gia và quốc tế, xu hướng di chuyển về hướng công nghiệp, xây dựng cuộc sống ngắn hơn chu trình dự án, đặc biệt là trong các ngành công nghiệp công nghệ chuyên sâu.
In order to gain time, some owners are willing to forego thorough planning and feasibility study so as to proceed on a project with inadequate definition of the project scope. Để đạt được thời gian, một số chủ sở hữu sẵn sàng từ bỏ kế hoạch toàn diện và nghiên cứu khả thi để tiến hành một dự án không phù hợp với định nghĩa của các phạm vi dự án. Invariably, subsequent changes in project scope will increase construction costs; however, profits derived from earlier facility operation often justify the increase in construction costs. Không thay đổi, thay đổi tiếp theo trong phạm vi dự án sẽ làm tăng chi phí xây dựng, tuy nhiên, lợi nhuận thu được từ hoạt động của sở trước đó thường biện minh cho việc tăng chi phí xây dựng. Generally, if the owner can derive reasonable profits from the operation of a completed facility, the project is considered a success even if construction costs far exceed the estimate based on an inadequate scope definition. Nói chung, nếu người có thể lấy được lợi nhuận hợp lý từ các hoạt động của một cơ sở hoàn thành, dự án được coi là một thành công ngay cả khi chi phí xây dựng vượt quá xa ước tính dựa trên một định nghĩa phạm vi không đủ. This attitude may be attributed in large part to the uncertainties inherent in construction projects. It is difficult to argue that profits might be even higher if construction costs could be reduced without increasing the project duration. Thái độ này có thể là do phần lớn các bất trắc cố hữu trong các dự án xây dựng. Rất khó để lập luận rằng lợi nhuận có thể thậm chí cao hơn nếu chi phí xây dựng có thể được giảm mà không tăng trong suốt thời gian dự án. However, some projects, notably some nuclear power plants, are clearly unsuccessful and abandoned before completion, and their demise must be attributed at least in part to inadequate planning and poor feasibility studies. Tuy nhiên, một số dự án, đáng chú ý là một số nhà máy điện hạt nhân, rõ ràng không thành công và bị bỏ rơi trước khi hoàn thành, và sự sụp đổ của họ phải được quy ít nhất là một phần không đủ để lập kế hoạch và nghiên cứu khả thi kém.
The owner or facility sponsor holds the key to influence the construction costs of a project because any decision made at the beginning stage of a project life cycle has far greater influence than those made at later stages, as shown schematically in Figure 2-3. Chủ sở hữu hoặc bảo lãnh sở giữ chìa khóa dẫn đến ảnh hưởng đến chi phí xây dựng của một dự án vì bất cứ quyết định thực hiện ở giai đoạn khởi đầu của một vòng đời dự án đến nay đã gây ảnh hưởng lớn hơn những người làm ở các giai đoạn sau, như được hiển thị schematically trong hình 2-3. Moreover, the design and construction decisions will influence the continuing operating costs and, in many cases, the revenues over the facility lifetime. Hơn nữa, việc thiết kế và xây dựng các quyết định sẽ ảnh hưởng đến chi phí vận hành liên tục, và trong nhiều trường hợp, các khoản thu trên đời sở. Therefore, an owner should obtain the expertise of professionals to provide adequate planning and feasibility studies. Vì vậy, một chủ sở hữu nên có được những chuyên môn của các chuyên gia quy hoạch để cung cấp đầy đủ và nghiên cứu khả thi. Many owners do not maintain an in-house engineering and construction management capability, and they should consider the establishment of an ongoing relationship with outside consultants in order to respond quickly to requests. Nhiều chủ sở hữu không duy trì một trong nhà kỹ thuật và năng lực quản lý xây dựng, và họ nên xem xét việc thành lập một mối quan hệ đang diễn ra với các nhà tư vấn bên ngoài để đáp ứng một cách nhanh chóng các yêu cầu. Even among those owners who maintain engineering and construction divisions, many treat these divisions as reimbursable, independent organizations. Ngay cả trong số những người chủ sở hữu kỹ thuật và duy trì các đơn vị xây dựng, nhiều người coi như là các đơn vị hoàn, các tổ chức độc lập. Such an arrangement should not discourage their legitimate use as false economies in reimbursable costs from such divisions can indeed be very costly to the overall organization. Như một sắp xếp không nên khuyến khích sử dụng hợp pháp của họ là nền kinh tế sai trong chi phí hoàn từ đơn vị này thực sự có thể rất tốn kém để tổ chức tổng thể.
Figure 2-3: Ability to Influence Construction Cost Over Time Hình 2-3: Có khả năng ảnh hưởng đến chi phí xây dựng Hơn Thời gian
Finally, the initiation and execution of capital projects places demands on the resources of the owner and the professionals and contractors to be engaged by the owner. Cuối cùng, việc khởi xướng và thực hiện dự án vốn nơi nhu cầu về nguồn lực của chủ sở hữu và các chuyên gia và các nhà thầu để được tham gia của chủ sở hữu. For very large projects, it may bid up the price of engineering services as well as the costs of materials and equipment and the contract prices of all types. Đối với dự án rất lớn, nó có thể giá lên giá của các dịch vụ kỹ thuật cũng như các chi phí nguyên vật liệu và trang thiết bị và giá cả hợp đồng của tất cả các loại. Consequently, such factors should be taken into consideration in determining the timing of a project. Do vậy, yếu tố cần được cân nhắc trong việc xác định thời gian của một dự án.
Example 2-1: Setting priorities for projects Ví dụ 2-1: Đặt ưu tiên cho các dự án
A department store planned to expand its operation by acquiring 20 acres of land in the southeast of a metropolitan area which consists of well established suburbs for middle income families. Một cửa hàng bách kế hoạch mở rộng hoạt động của mình bằng cách mua lại 20 ha đất tại phía đông nam của một vùng đô thị bao gồm các khu vực ngoại ô thành lập cho các gia đình có thu nhập trung bình. An architectural/engineering (A/E) firm was engaged to design a shopping center on the 20-acre plot with the department store as its flagship plus a large number of storefronts for tenants. Một kỹ thuật kiến trúc / (A / E công ty) đã tham gia thiết kế một trung tâm mua sắm trên 20-acre âm mưu với các cửa hàng bách như hạm của mình cộng với một số lượng lớn các storefronts cho người thuê nhà. One year later, the department store owner purchased 2,000 acres of farm land in the northwest outskirts of the same metropolitan area and designated 20 acres of this land for a shopping center. Một năm sau, người quản lý bộ phận mua 2.000 ha đất nông trại ở ngoại ô phía tây bắc của vùng đô thị và thiết kế cùng 20 mẫu Anh của vùng đất này cho một trung tâm mua sắm. The A/E firm was again engaged to design a shopping center at this new location. A / E công ty đã tham gia một lần nữa để thiết kế một trung tâm mua sắm tại địa điểm mới.
The A/E firm was kept completely in the dark while the assemblage of the 2,000 acres of land in the northwest quietly took place. A / E công ty đã hoàn toàn được giữ trong bóng tối, trong khi các tổ hợp của 2.000 ha đất ở phía tây bắc lặng lẽ đã diễn ra. When the plans and specifications for the southeast shopping center were completed, the owner informed the A/E firm that it would not proceed with the construction of the southeast shopping center for the time being. Khi kế hoạch và thông số kỹ thuật cho các trung tâm mua sắm phía đông nam được hoàn thành, chủ sở hữu thông báo với A / E vững chắc rằng nó sẽ không tiến hành với việc xây dựng các trung tâm mua sắm phía đông nam cho thời gian được. Instead, the owner urged the A/E firm to produce a new set of similar plans and specifications for the northwest shopping center as soon as possible, even at the sacrifice of cost saving measures. Thay vào đó, chủ sở hữu thúc giục A / E công ty để sản xuất một bộ mới về kế hoạch tương tự và thông số kỹ thuật cho các trung tâm mua sắm phía tây bắc càng sớm càng tốt, ngay cả ở sự hy sinh của các biện pháp tiết kiệm chi phí. When the plans and specifications for the northwest shopping center were ready, the owner immediately authorized its construction. Khi kế hoạch và thông số kỹ thuật cho các trung tâm mua sắm phía tây bắc đã sẵn sàng, chủ sở hữu ngay lập tức phép xây dựng của nó. However, it took another three years before the southeast shopping center was finally built. Tuy nhiên, nó đã khác ba năm trước khi các trung tâm mua sắm phía đông nam cuối cùng đã được xây dựng.
The reason behind the change of plan was that the owner discovered the availability of the farm land in the northwest which could be developed into residential real estate properties for upper middle income families. Lý do đằng sau sự thay đổi của kế hoạch là chủ sở hữu đã phát hiện ra sự sẵn có của đất nông trại ở phía tây bắc mà có thể được phát triển thành tài sản dân cư bất động sản cho các gia đình có thu nhập trên trung bình. The immediate construction of the northwest shopping center would make the land development parcels more attractive to home buyers. Việc xây dựng ngay trung tâm mua sắm phía tây bắc sẽ làm cho các bưu kiện phát triển đất hấp dẫn hơn cho người mua nhà. Thus, the owner was able to recoup enough cash flow in three years to construct the southeast shopping center in addition to financing the construction of the northeast shopping center, as well as the land development in its vicinity. Do đó, chủ sở hữu đã có thể giam bớt dòng tiền đủ trong ba năm để xây dựng các trung tâm mua sắm phía đông nam ngoài việc tài trợ xây dựng các trung tâm mua sắm phía đông bắc, cũng như sự phát triển của đất ở khu vực lân cận của nó.
While the owner did not want the construction cost of the northwest shopping center to run wild, it apparently was satisfied with the cost estimate based on the detailed plans of the southeast shopping center. Trong khi các chủ sở hữu không muốn chi phí xây dựng các trung tâm mua sắm để chạy về phía tây bắc hoang dã, nó dường như đã hài lòng với chi phí ước tính dựa trên kế hoạch chi tiết của các trung tâm mua sắm phía đông nam. Thus, the owner had a general idea of what the construction cost of the northwest shopping center would be, and did not wish to wait for a more refined cost estimate until the detailed plans for that center were ready. Do đó, chủ sở hữu đã có một ý kiến chung của những gì các chi phí xây dựng các trung tâm mua sắm phía tây bắc sẽ được, và không muốn chờ một dự toán chi tiết tinh tế cho đến khi kế hoạch chi tiết cho trung tâm rằng đã sẵn sàng. To the owner, the timeliness of completing the construction of the northwest shopping center was far more important than reducing the construction cost in fulfilling its investment objectives. Để chủ sở hữu, các kịp thời hoàn thành việc xây dựng các trung tâm mua sắm phía tây bắc là khá quan trọng làm giảm chi phí xây dựng hoàn thành mục tiêu đầu tư của mình.
Example 2-2: Resource Constraints for Mega Projects Ví dụ 2-2: Resource Constraints for Mega Projects
Back to top Trở về đầu trangA major problem with mega projects is the severe strain placed on the environment, particularly on the resources in the immediate area of a construction project. Một vấn đề lớn với các dự án mega là căng nặng đặt trên môi trường, đặc biệt là về các nguồn lực trong khu vực ngay lập tức của một dự án xây dựng. "Mega" or "macro" projects involve construction of very large facilities such as the Alaska pipeline constructed in the 1970's or the Panama Canal constructed in the 1900's. "Dự án Mega" hay "vĩ mô" liên quan đến xây dựng cơ sở rất lớn như xây dựng đường ống dẫn Alaska trong 1970 hay kênh đào Panama xây dựng vào những năm 1900's. The limitations in some or all of the basic elements required for the successful completion of a mega project include: Những hạn chế trong một số hoặc tất cả các yếu tố cơ bản cần thiết cho việc hoàn tất thành công của một dự án mega bao gồm:
- engineering design professionals to provide sufficient manpower to complete the design within a reasonable time limit. kỹ sư thiết kế chuyên nghiệp để cung cấp đủ nhân lực để hoàn thành thiết kế trong thời hạn hợp lý.
- construction supervisors with capacity and experience to direct large projects. giám sát xây dựng với năng lực và kinh nghiệm chỉ đạo dự án lớn.
- the number of construction workers with proper skills to do the work. số lượng công nhân xây dựng với kỹ năng thích hợp để làm việc.
- the market to supply materials in sufficient quantities and of required quality on time. thị trường để cung cấp nguyên liệu với số lượng đủ và chất lượng của các yêu cầu về thời gian.
- the ability of the local infrastructure to support the large number of workers over an extended period of time, including housing, transportation and other services. khả năng của cơ sở hạ tầng tại địa phương để hỗ trợ số lượng lớn các công nhân trong một khoảng thời gian dài, bao gồm nhà ở, giao thông vận tải và dịch vụ khác.
To compound the problem, mega projects are often constructed in remote environments away from major population centers and subject to severe climate conditions. Để chất vấn đề, các dự án mega thường được xây dựng trong các môi trường xa cách xa trung tâm dân số lớn và tùy thuộc vào điều kiện khí hậu khắc nghiệt. Consequently, special features of each mega project must be evaluated carefully. Do vậy, các tính năng đặc biệt của từng dự án mega phải được đánh giá một cách cẩn thận.
2.4 Effects of Project Risks on Organization 2,4 Ảnh hưởng của dự án rủi ro Tổ chức
The uncertainty in undertaking a construction project comes from many sources and often involves many participants in the project. Không chắc chắn trong việc xây dựng một dự án đến từ nhiều nguồn và thường liên quan đến nhiều người tham gia vào dự án. Since each participant tries to minimize its own risk, the conflicts among various participants can be detrimental to the project. Vì mỗi người tham gia sẽ cố gắng để giảm thiểu rủi ro riêng của mình, các cuộc xung đột giữa các học viên khác nhau có thể gây hại cho những dự án. Only the owner has the power to moderate such conflicts as it alone holds the key to risk assignment through proper contractual relations with other participants. Chỉ có chủ sở hữu là sức mạnh để vừa phải xung đột như một mình nắm giữ chìa khóa dẫn đến nguy cơ thông qua quan hệ hợp chuyển nhượng hợp đồng với người tham gia khác. Failure to recognize this responsibility by the owner often leads to undesirable results. Việc không công nhận trách nhiệm này do chủ sở hữu thường dẫn đến kết quả không mong muốn. In recent years, the concept of "risk sharing/risk assignment" contracts has gained acceptance by the federal government. [4] Since this type of contract acknowledges the responsibilities of the owners, the contract prices are expected to be lower than those in which all risks are assigned to contractors. Trong những năm gần đây, khái niệm về chia sẻ rủi ro "/ chuyển nhượng nguy cơ" hợp đồng đã được chấp nhận bởi chính phủ liên bang. [4] Từ loại hợp đồng thừa nhận trách nhiệm của các chủ sở hữu, giá hợp đồng dự kiến sẽ có thể thấp hơn những người trong đó tất cả những rủi ro được giao cho nhà thầu.
In approaching the problem of uncertainty, it is important to recognize that incentives must be provided if any of the participants is expected to take a greater risk. Trong tiếp cận vấn đề không chắc chắn, điều quan trọng là nhận ra rằng ưu đãi phải được cung cấp nếu có người tham gia dự kiến sẽ phải mất một nguy cơ lớn hơn. The willingness of a participant to accept risks often reflects the professional competence of that participant as well as its propensity to risk. Các sẵn sàng có người tham gia để chấp nhận những rủi ro thường phản ánh khả năng chuyên môn của người tham gia mà cũng như xu hướng của nó đến rủi ro. However, society's perception of the potential liabilities of the participant can affect the attitude of risk-taking for all participants. Tuy nhiên, nhận thức của xã hội của trách nhiệm pháp lý tiềm năng của người tham gia có thể ảnh hưởng đến thái độ của các rủi ro cho tất cả người tham gia. When a claim is made against one of the participants, it is difficult for the public to know whether a fraud has been committed, or simply that an accident has occurred. Khi yêu cầu bồi thường được thực hiện đối với một trong những người tham gia, đó là khó khăn cho công chúng để biết liệu gian lận đã được cam kết, hoặc đơn giản chỉ là một tai nạn đã xảy ra.
Risks in construction projects may be classified in a number of ways. [5] One form of classification is as follows: Rủi ro trong dự án xây dựng có thể được phân loại trong một số cách [5] Một hình thức phân loại như sau.:
- Socioeconomic factors Yếu tố kinh tế xã hội
- Environmental protection Bảo vệ môi trường
- Public safety regulation Quy định về an toàn công cộng
- Economic instability Kinh tế bất ổn
- Exchange rate fluctuation Tỷ giá biến động
- Organizational relationships Tổ chức các mối quan hệ
- Contractual relations Hợp đồng quan hệ
- Attitudes of participants Thái độ của người tham gia
- Communication Truyền thông
- Technological problems Vấn đề công nghệ
- Design assumptions Thiết kế giả định
- Site conditions Trang web điều kiện
- Construction procedures Xây dựng thủ tục
- Construction occupational safety Xây dựng an toàn lao động
The environmental protection movement has contributed to the uncertainty for construction because of the inability to know what will be required and how long it will take to obtain approval from the regulatory agencies. Phong trào bảo vệ môi trường đã góp phần vào sự không chắc chắn cho việc xây dựng vì không có khả năng biết những gì sẽ được yêu cầu và bao lâu để có được sự chấp thuận của cơ quan pháp lý. The requirements of continued re-evaluation of problems and the lack of definitive criteria which are practical have also resulted in added costs. Các yêu cầu của tái tiếp tục đánh giá lại các vấn đề và thiếu các tiêu chí đứt đó là thực tế cũng đã dẫn đến chi phí thêm. Public safety regulations have similar effects, which have been most noticeable in the energy field involving nuclear power plants and coal mining. Công khai các quy định về an toàn có tác dụng tương tự, đã được chú ý nhất trong lĩnh vực năng lượng liên quan đến các nhà máy điện hạt nhân và khai thác mỏ than đá. The situation has created constantly shifting guidelines for engineers, constructors and owners as projects move through the stages of planning to construction. Tình hình đã tạo ra liên tục thay đổi hướng dẫn cho các kỹ sư, nhà thầu và chủ sở hữu là các dự án di chuyển qua các giai đoạn lập kế hoạch để xây dựng. These moving targets add a significant new dimension of uncertainty which can make it virtually impossible to schedule and complete work at budgeted cost. Những mục tiêu chuyển động thêm một kích thước đáng kể mới của sự không chắc chắn mà có thể làm cho nó hầu như không thể lịch trình và hoàn tất công việc tại chi phí ngân sách. Economic conditions of the past decade have further reinforced the climate of uncertainty with high inflation and interest rates. Điều kiện kinh tế của thập kỷ qua đã được củng cố khí hậu của sự không chắc chắn với lạm phát cao và lãi suất. The deregulation of financial institutions has also generated unanticipated problems related to the financing of construction. Việc bãi bỏ quy định của các tổ chức tài chính cũng đã tạo ra những vấn đề unanticipated liên quan đến tài chính xây dựng.
Uncertainty stemming from regulatory agencies, environmental issues and financial aspects of construction should be at least mitigated or ideally eliminated. Không chắc chắn bắt nguồn từ các cơ quan pháp lý, vấn đề môi trường và các lĩnh vực tài chính xây dựng nên được ít nhất là giảm nhẹ hoặc loại bỏ lý tưởng. Owners are keenly interested in achieving some form of breakthrough that will lower the costs of projects and mitigate or eliminate lengthy delays. Such breakthroughs are seldom planned. Chủ sở hữu là keenly quan tâm đến việc đạt được một số hình thức đột phá này sẽ thấp hơn chi phí của các dự án và giảm thiểu hoặc loại bỏ sự chậm trễ dài đột phá như vậy là hiếm khi kế hoạch.. Generally, they happen when the right conditions exist, such as when innovation is permitted or when a basis for incentive or reward exists. Nói chung, chúng xảy ra khi các điều kiện phải tồn tại, chẳng hạn như khi đổi mới được phép hoặc khi một cơ sở cho việc khuyến khích hoặc khen thưởng tồn tại. However, there is a long way to go before a true partnership of all parties involved can be forged. Tuy nhiên, có một con đường dài để đi trước khi quan hệ đối tác thực sự của tất cả các bên liên quan có thể là giả mạo.
During periods of economic expansion, major capital expenditures are made by industries and bid up the cost of construction. Trong suốt thời gian của việc mở rộng kinh tế, chi phí vốn chủ yếu được thực hiện bởi các ngành công nghiệp và giá tối đa chi phí xây dựng. In order to control costs, some owners attempt to use fixed price contracts so that the risks of unforeseen contingencies related to an overheated economy are passed on to contractors. However, contractors will raise their prices to compensate for the additional risks. Để kiểm soát chi phí, một số chủ sở hữu cố gắng sử dụng hợp đồng giá cố định để cho những rủi ro của contingencies bất khả kháng, liên quan tới một nền kinh tế quá nóng được thông qua vào nhà thầu. Tuy nhiên, nhà thầu sẽ tăng giá của mình để bù đắp cho những rủi ro khác.
The risks related to organizational relationships may appear to be unnecessary but are quite real. Những rủi ro liên quan đến mối quan hệ tổ chức có thể xuất hiện được không cần thiết nhưng khá thực tế. Strained relationships may develop between various organizations involved in the design/construct process. Mối quan hệ căng có thể phát triển giữa các tổ chức khác nhau tham gia vào việc thiết kế / xây dựng quy trình. When problems occur, discussions often center on responsibilities rather than project needs at a time when the focus should be on solving the problems. Khi vấn đề xảy ra, các cuộc thảo luận thường tập trung vào trách nhiệm hơn là nhu cầu của dự án tại một thời điểm cần được tập trung vào giải quyết các vấn đề. Cooperation and communication between the parties are discouraged for fear of the effects of impending litigation. Hợp tác và giao tiếp giữa các bên được khuyến khích vì sợ ảnh hưởng của vụ kiện sắp xảy ra. This barrier to communication results from the ill-conceived notion that uncertainties resulting from technological problems can be eliminated by appropriate contract terms. Điều này rào cản đối với kết quả được truyền từ các khái niệm bị bệnh thai-rằng bất trắc do vấn đề về công nghệ có thể được loại bỏ bởi các điều khoản hợp đồng phù hợp. The net result has been an increase in the costs of constructed facilities. Kết quả có được tăng chi phí của các cơ sở xây dựng.
The risks related to technological problems are familiar to the design/construct professions which have some degree of control over this category. Những rủi ro liên quan đến vấn đề công nghệ là quen thuộc với thiết kế / xây dựng một số ngành nghề có mức độ kiểm soát đối với thể loại này. However, because of rapid advances in new technologies which present new problems to designers and constructors, technological risk has become greater in many instances. Tuy nhiên, do các tiến bộ nhanh chóng trong công nghệ mới mà hiện nay vấn đề mới để thiết kế và các nhà thầu, công nghệ đã trở thành nguy cơ lớn hơn trong nhiều trường hợp. Certain design assumptions which have served the professions well in the past may become obsolete in dealing with new types of facilities which may have greater complexity or scale or both. Một số giả định thiết kế đã được phục vụ các ngành nghề trong quá khứ cũng có thể trở nên lỗi thời trong giao dịch với các loại mới của các cơ sở đó có thể có quy mô lớn hơn hay phức tạp hoặc cả hai. Site conditions, particularly subsurface conditions which always present some degree of uncertainty, can create an even greater degree of uncertainty for facilities with heretofore unknown characteristics during operation. Điều kiện trang web, đặc biệt là điều kiện ngầm mà luôn luôn hiện nay một số mức độ của sự không chắc chắn, có thể tạo ra một văn bằng thậm chí cao hơn cho các cơ sở của sự không chắc chắn với đặc điểm trước đây không rõ trong quá trình hoạt động. Because construction procedures may not have been fully anticipated, the design may have to be modified after construction has begun. Bởi vì các thủ tục xây dựng có thể không có được đầy đủ các dự đoán, thiết kế có thể phải được sửa đổi sau khi xây dựng đã bắt đầu. An example of facilities which have encountered such uncertainty is the nuclear power plant, and many owners, designers and contractors have suffered for undertaking such projects. Một ví dụ về các cơ sở đó đã gặp sự không chắc chắn đó là nhà máy điện hạt nhân, và chủ sở hữu nhiều nhà thiết kế và nhà thầu đã bị cho thực hiện dự án như vậy.
If each of the problems cited above can cause uncertainty, the combination of such problems is often regarded by all parties as being out of control and inherently risky. Nếu mỗi trong những vấn đề trích dẫn ở trên có thể gây ra sự không chắc chắn, sự kết hợp của các vấn đề như vậy thường được xem bởi tất cả các bên như là không thể kiểm soát và vốn mạo hiểm. Thus, the issue of liability has taken on major proportions and has influenced the practices of engineers and constructors, who in turn have influenced the actions of the owners. Vì vậy, vấn đề trách nhiệm đã đưa vào tỷ lệ lớn và có ảnh hưởng đến thực tiễn của các kỹ sư và các nhà thầu, người đã lần lượt có ảnh hưởng đến hành động của các chủ sở hữu.
Many owners have begun to understand the problems of risks and are seeking to address some of these problems. Nhiều chủ sở hữu đã bắt đầu để hiểu những vấn đề của những rủi ro và đang tìm kiếm đến địa chỉ một số trong những vấn đề này. For example, some owners are turning to those organizations that offer complete capabilities in planning, design, and construction, and tend to avoid breaking the project into major components to be undertaken individually by specialty participants. Ví dụ, một số chủ sở hữu được chuyển cho các tổ chức có khả năng cung cấp đầy đủ trong quy hoạch, thiết kế, và xây dựng, và có xu hướng tránh phá vỡ các dự án thành phần chính được thực hiện bởi những người tham gia riêng đặc sản. Proper coordination throughout the project duration and good organizational communication can avoid delays and costs resulting from fragmentation of services, even though the components from various services are eventually integrated. Phối hợp trong suốt thời gian dự án và tổ chức giao tiếp tốt có thể tránh sự chậm trễ và chi phí do phân mảnh của các dịch vụ, mặc dù các thành phần từ các dịch vụ khác nhau được tích hợp cuối cùng.
Attitudes of cooperation can be readily applied to the private sector, but only in special circumstances can they be applied to the public sector. Thái độ của sự hợp tác có thể dễ dàng áp dụng cho khu vực tư nhân, nhưng chỉ trong trường hợp đặc biệt chúng có thể được áp dụng cho khu vực công. The ability to deal with complex issues is often precluded in the competitive bidding which is usually required in the public sector. Khả năng để đối phó với các vấn đề phức tạp thường được loại trừ trong đấu thầu cạnh tranh mà thường yêu cầu trong khu vực công. The situation becomes more difficult with the proliferation of regulatory requirements and resulting delays in design and construction while awaiting approvals from government officials who do not participate in the risks of the project. Tình hình trở nên khó khăn hơn với sự gia tăng của các yêu cầu pháp lý và kết quả chậm trễ trong việc thiết kế và xây dựng trong khi đang chờ chấp thuận từ chức chính phủ những người không tham gia vào những rủi ro của dự án.
Back to top Trở về đầu trang2.5 Organization of Project Participants 2,5 Tổ chức Những người tham gia dự án
The top management of the owner sets the overall policy and selects the appropriate organization to take charge of a proposed project. Việc quản lý hàng đầu của chủ sở hữu bộ các chính sách tổng thể và chọn thích hợp để tổ chức phụ trách của một dự án đề xuất. Its policy will dictate how the project life cycle is divided among organizations and which professionals should be engaged. Chính sách của nó sẽ như thế nào dictate chu trình dự án cuộc sống được chia giữa các tổ chức và chuyên gia đó cần được tham gia. Decisions by the top management of the owner will also influence the organization to be adopted for project management. Quyết định của quản lý hàng đầu của chủ sở hữu cũng sẽ ảnh hưởng đến việc tổ chức để được thông qua quản lý dự án. In general, there are many ways to decompose a project into stages. Nói chung, có rất nhiều cách để phân hủy một dự án vào giai đoạn. The most typical ways are: Những cách điển hình nhất là:
- Sequential processing whereby the project is divided into separate stages and each stage is carried out successively in sequence. Chế biến tuần tự, theo đó dự án được chia thành các giai đoạn khác nhau và mỗi giai đoạn được thực hiện liền theo thứ tự.
- Parallel processing whereby the project is divided into independent parts such that all stages are carried out simultaneously. Xử lý song song theo đó dự án được chia thành phần độc lập đó là tất cả các giai đoạn được tiến hành đồng thời.
- Staggered processing whereby the stages may be overlapping, such as the use of phased design-construct procedures for fast track operation. Le chế biến, theo đó các giai đoạn có thể chồng lên nhau, chẳng hạn như việc sử dụng các thiết kế pha-xây dựng thủ tục hoạt động theo dõi nhanh.
It should be pointed out that some decompositions may work out better than others, depending on the circumstances. Cần chỉ ra rằng một số decompositions có thể làm việc ra tốt hơn so với những người khác, tùy thuộc vào hoàn cảnh. In any case, the prevalence of decomposition makes the subsequent integration particularly important. Trong mọi trường hợp, sự phổ biến của phân hủy làm cho việc hội nhập sau này đặc biệt quan trọng. The critical issues involved in organization for project management are: Các vấn đề quan trọng liên quan đến việc tổ chức quản lý dự án là:
- How many organizations are involved? Làm thế nhiều tổ chức tham gia?
- What are the relationships among the organizations? Các mối quan hệ giữa các tổ chức là gì?
- When are the various organizations brought into the project? Khi được các tổ chức khác nhau đưa vào dự án?
There are two basic approaches to organize for project implementation, even though many variations may exist as a result of different contractual relationships adopted by the owner and builder. Có hai phương pháp tiếp cận cơ bản để tổ chức thực hiện dự án, mặc dù nhiều biến thể có thể tồn tại như là kết quả của mối quan hệ khác nhau trong hợp đồng được thông qua bởi người chủ và thợ xây. These basic approaches are divided along the following lines: Những phương pháp tiếp cận cơ bản được chia theo những dòng này:
- Separation of organizations. Numerous organizations serve as consultants or contractors to the owner, with different organizations handling design and construction functions. Ly thân của các tổ chức. Nhiều tổ chức phục vụ như tư vấn hoặc nhà thầu để chủ sở hữu, với các tổ chức khác nhau xử lý thiết kế và xây dựng các chức năng. Typical examples which involve different degrees of separation are: Ví dụ điển hình mà liên quan đến độ khác nhau của ly thân là:
- Traditional sequence of design and construction Truyền thống trình tự thiết kế và xây dựng
- Professional construction management Nghiệp vụ quản lý xây dựng
- Integration of organizations. A single or joint venture consisting of a number of organizations with a single command undertakes both design and construction functions. Hội nhập của các tổ chức. Một đơn hoặc liên doanh bao gồm một số tổ chức với một lệnh đơn cam kết cả hai chức năng thiết kế và xây dựng. Two extremes may be cited as examples: Hai thái cực có thể được trích dẫn là những ví dụ:
- Owner-builder operation in which all work will be handled in house by force account. Chủ đầu tư-builder hoạt động, trong đó tất cả các công việc sẽ được xử lý tại nhà bằng tài khoản của lực lượng.
- Turnkey operation in which all work is contracted to a vendor which is responsible for delivering the completed project Chìa khóa trao tay hoạt động, trong đó tất cả các công việc được ký hợp đồng với một nhà sản xuất có trách nhiệm cung cấp các dự án hoàn thành
Since construction projects may be managed by a spectrum of participants in a variety of combinations, the organization for the management of such projects may vary from case to case. Kể từ khi dự án xây dựng có thể được quản lý bởi một phổ của người tham gia vào một loạt các tổ hợp, tổ chức, quản lý các dự án như vậy có thể khác nhau tùy trường hợp đến vụ án. On one extreme, each project may be staffed by existing personnel in the functional divisions of the organization on an ad-hoc basis as shown in Figure 2-4 until the project is completed. Trên một cực, mỗi dự án có thể được nhân viên của nhân viên hiện có trong các đơn vị chức năng của tổ chức vào quảng cáo-hoc cơ sở như trong hình 2-4 cho đến khi dự án được hoàn thành. This arrangement is referred to as the matrix organization as each project manager must negotiate all resources for the project from the existing organizational framework. Sắp xếp này được gọi là tổ chức ma trận như mỗi người quản lý dự án phải thương lượng tất cả các nguồn lực cho các dự án trong khuôn khổ tổ chức hiện có. On the other hand, the organization may consist of a small central functional staff for the exclusive purpose of supporting various projects, each of which has its functional divisions as shown in Figure 2-5. Mặt khác, các tổ chức có thể bao gồm một nhân viên nhỏ chức năng trung ương với mục đích hỗ trợ độc quyền của các dự án khác nhau, mỗi trong đó có các đơn vị chức năng của nó như trong hình 2-5. This decentralized set-up is referred to as the project oriented organization as each project manager has autonomy in managing the project. Điều này đặt phân cấp lên được gọi là các dự án theo định hướng tổ chức như là mỗi người quản lý dự án có quyền tự chủ trong việc quản lý các dự án. There are many variations of management style between these two extremes, depending on the objectives of the organization and the nature of the construction project. Có nhiều biến thể của phong cách quản lý giữa hai thái cực, phụ thuộc vào các mục tiêu của tổ chức và tính chất của dự án xây dựng. For example, a large chemical company with in-house staff for planning, design and construction of facilities for new product lines will naturally adopt the matrix organization. Ví dụ, một công ty hóa chất lớn với nhân viên trong nhà cho quy hoạch, thiết kế và xây dựng cơ sở cho dòng sản phẩm mới tự nhiên sẽ thông qua các tổ chức ma trận. On the other hand, a construction company whose existence depends entirely on the management of certain types of construction projects may find the project-oriented organization particularly attractive. Mặt khác, một công ty xây dựng có sự tồn tại của phụ thuộc hoàn toàn vào sự quản lý của một số loại công trình xây dựng có thể tìm thấy những dự án theo định hướng tổ chức đặc biệt hấp dẫn. While organizations may differ, the same basic principles of management structure are applicable to most situations. Trong khi các tổ chức có thể khác nhau, các nguyên tắc cơ bản của cùng một cơ cấu quản lý được áp dụng cho hầu hết các tình huống.
Figure 2-4: A Matrix Organization Hình 2-4: Một tổ chức Matrix
Figure 2-5: A Project-Oriented Organization Hình 2-5: Một dự án-Oriented Tổ chức
To illustrate various types of organizations for project management, we shall consider two examples, the first one representing an owner organization while the second one representing the organization of a construction management consultant under the direct supervision of the owner. Để minh họa các loại của các tổ chức quản lý dự án, chúng tôi sẽ xem xét hai ví dụ, một lần đầu tiên một tổ chức đại diện cho chủ sở hữu trong khi một trong hai đại diện cho tổ chức của một nhà tư vấn quản lý xây dựng dưới sự giám sát trực tiếp của chủ sở hữu.
Example 2-3: Matrix Organization of an Engineering Division Ví dụ 2-3: Ma trận Tổ chức của một Bộ phận Kỹ thuật
The Engineering Division of an Electric Power and Light Company has functional departments as shown in Figure 2-6. Phòng Kỹ thuật của một suất điện và ánh sáng Công ty đã cơ quan chức năng như trong hình 2-6. When small scale projects such as the addition of a transmission tower or a sub-station are authorized, a matrix organization is used to carry out such projects. Khi dự án quy mô nhỏ như việc bổ sung một tháp truyền tải hoặc một phân trạm được ủy quyền, một tổ chức ma trận được sử dụng để thực hiện dự án như vậy. For example, in the design of a transmission tower, the professional skill of a structural engineer is most important. Ví dụ, trong thiết kế của một tháp truyền dẫn, các kỹ năng chuyên môn của một kỹ sư cấu trúc là quan trọng nhất. Consequently, the leader of the project team will be selected from the Structural Engineering Department while the remaining team members are selected from all departments as dictated by the manpower requirements. Do vậy, lãnh đạo của nhóm dự án sẽ được lựa chọn từ Cục Kỹ thuật kết cấu trong khi các thành viên trong đội còn lại được tuyển chọn từ tất cả các phòng ban như khiển bởi các yêu cầu nhân lực. On the other hand, in the design of a new sub-station, the professional skill of an electrical engineer is most important. Mặt khác, trong thiết kế của một phụ mới-ga, các kỹ năng chuyên môn của một kỹ sư điện là quan trọng nhất. Hence, the leader of the project team will be selected from the Electrical Engineering Department.
Figure 2-6: The Matrix Organization in an Engineering Division
Example 2-4: Example of Construction Management Consultant Organization
When the same Electric Power and Light Company in the previous example decided to build a new nuclear power plant, it engaged a construction management consultant to take charge of the design and construction completely. However, the company also assigned a project team to coordinate with the construction management consultant as shown in Figure 2-7.
Figure 2-7: Coordination between Owner and Consultant
Back to top Trở về đầu trangSince the company eventually will operate the power plant upon its completion, it is highly important for its staff to monitor the design and construction of the plant. Such coordination allows the owner not only to assure the quality of construction but also to be familiar with the design to facilitate future operation and maintenance. Note the close direct relationships of various departments of the owner and the consultant. Since the project will last for many years before its completion, the staff members assigned to the project team are not expected to rejoin the Engineering Department but will probably be involved in the future operation of the new plant. Thus, the project team can act independently toward its designated mission.
2.6 Traditional Designer-Constructor Sequence
For ordinary projects of moderate size and complexity, the owner often employs a designer (an architectural/engineering firm) which prepares the detailed plans and specifications for the constructor (a general contractor). The designer also acts on behalf of the owner to oversee the project implementation during construction. The general contractor is responsible for the construction itself even though the work may actually be undertaken by a number of specialty subcontractors.
The owner usually negotiates the fee for service with the architectural/engineering (A/E) firm. In addition to the responsibilities of designing the facility, the A/E firm also exercises to some degree supervision of the construction as stipulated by the owner. Traditionally, the A/E firm regards itself as design professionals representing the owner who should not communicate with potential contractors to avoid collusion or conflict of interest. Field inspectors working for an A/E firm usually follow through the implementation of a project after the design is completed and seldom have extensive input in the design itself. Because of the litigation climate in the last two decades, most A/E firms only provide observers rather than inspectors in the field. Even the shop drawings of fabrication or construction schemes submitted by the contractors for approval are reviewed with a disclaimer of responsibility by the A/E firms.
The owner may select a general constructor either through competitive bidding or through negotiation. Public agencies are required to use the competitive bidding mode, while private organizations may choose either mode of operation. In using competitive bidding, the owner is forced to use the designer-constructor sequence since detailed plans and specifications must be ready before inviting bidders to submit their bids. If the owner chooses to use a negotiated contract, it is free to use phased construction if it so desires.
The general contractor may choose to perform all or part of the construction work, or act only as a manager by subcontracting all the construction to subcontractors. The general contractor may also select the subcontractors through competitive bidding or negotiated contracts. The general contractor may ask a number of subcontractors to quote prices for the subcontracts before submitting its bid to the owner. However, the subcontractors often cannot force the winning general contractor to use them on the project. This situation may lead to practices known as bid shopping and bid peddling . Bid shopping refers to the situation when the general contractor approaches subcontractors other than those whose quoted prices were used in the winning contract in order to seek lower priced subcontracts. Bid peddling refers to the actions of subcontractors who offer lower priced subcontracts to the winning general subcontractors in order to dislodge the subcontractors who originally quoted prices to the general contractor prior to its bid submittal. In both cases, the quality of construction may be sacrificed, and some state statutes forbid these practices for public projects.
Although the designer-constructor sequence is still widely used because of the public perception of fairness in competitive bidding, many private owners recognize the disadvantages of using this approach when the project is large and complex and when market pressures require a shorter project duration than that which can be accomplished by using this traditional method.
Back to top Trở về đầu trang2.7 Professional Construction Management
Professional construction management refers to a project management team consisting of a professional construction manager and other participants who will carry out the tasks of project planning, design and construction in an integrated manner. Contractual relationships among members of the team are intended to minimize adversarial relationships and contribute to greater response within the management group. A professional construction manager is a firm specialized in the practice of professional construction management which includes:
- Work with owner and the A/E firms from the beginning and make recommendations on design improvements, construction technology, schedules and construction economy.
- Propose design and construction alternatives if appropriate, and analyze the effects of the alternatives on the project cost and schedule.
- Monitor subsequent development of the project in order that these targets are not exceeded without the knowledge of the owner.
- Coordinate procurement of material and equipment and the work of all construction contractors, and monthly payments to contractors, changes, claims and inspection for conforming design requirements.
- Perform other project related services as required by owners.
Professional construction management is usually used when a project is very large or complex. The organizational features that are characteristics of mega-projects can be summarized as follows: [6]
- The overall organizational approach for the project will change as the project advances. The "functional" organization may change to a "matrix" which may change to a "project" organization (not necessarily in this order).
- Within the overall organization, there will probably be functional, project, and matrix suborganizations all at the same time. This feature greatly complicates the theory and the practice of management, yet is essential for overall cost effectiveness.
- Successful giant, complex organizations usually have a strong matrix-type suborganization at the level where basic cost and schedule control responsibility is assigned. This suborganization is referred to as a "cost center" or as a "project" and is headed by a project manager. The cost center matrix may have participants assigned from many different functional groups. In turn, these functional groups may have technical reporting responsibilities to several different and higher tiers in the organization. The key to a cost effective effort is the development of this project suborganization into a single team under the leadership of a strong project manager.
- The extent to which decision-making will be centralized or decentralized is crucial to the organization of the mega-project.
Consequently, it is important to recognize the changing nature of the organizational structure as a project is carried out in various stages.
Example 2-5: Managing of the Alaska Pipeline Project
The Alaska Pipeline Project was the largest, most expensive private construction project in the 1970's, which encompassed 800 miles, thousands of employees, and 10 billion dollars.
At the planning stage, the owner (a consortium) employed a Construction Management Contractor (CMC) to direct the pipeline portion, but retained centralized decision making to assure single direction and to integrate the effort of the CMC with the pump stations and the terminals performed by another contractor. The CMC also centralized its decision making in directing over 400 subcontractors and thousands of vendors. Because there were 19 different construction camps and hundreds of different construction sites, this centralization caused delays in decision making.
At about the 15% point of physical completion, the owner decided to reorganize the decision making process and change the role of the CMC. The new organization was a combination of owner and CMC personnel assigned within an integrated organization. The objective was to develop a single project team responsible for controlling all subcontractors. Instead of having nine tiers of organization from the General Manager of the CMC to the subcontractors, the new organization had only four tiers from the Senior Project Manager of the owner to subcontractors. Besides unified direction and coordination, this reduction in tiers of organization greatly improved communications and the ability to make and implement decisions. The new organization also allowed decentralization of decision making by treating five sections of the pipeline at different geographic locations as separate projects, with a section manager responsible for all functions of the section as a profit center.
At about 98% point of physical completion, all remaining activities were to be consolidated to identify single bottom-line responsibility, to reduce duplication in management staff, and to unify coordination of remaining work. Thus, the project was first handled by separate organizations but later was run by an integrated organization with decentralized profit centers. Finally, the organization in effect became small and was ready to be phased out of operation.
Example 2-6: Managing the Channel Tunnel Construction from Britain to France
Back to top Trở về đầu trangThe underground railroad tunnel from Britain to France is commonly called the Channel Tunnel or Chunnel. It was built by tunneling from each side. Starting in 1987, the tunnels had a breakthough in 1990.
Management turmoil dogged the project from the start. In 1989, seven of the eight top people in the construction organization left. There was a built in conflict between the contractors and government overseers: "The fundamental thing wrong is that the constractors own less than 6% of Eurotunnel. Their interest is to build and sell the project at a profit. (Eurotunnel's) interest is for it to operate economically, safely and reliably for the next 50 years." (Alastair Morton, Eurotunnel CEO, quoted in ENR, 12/10/90, p. 56).
2.8 Owner-Builder Operation
In this approach an owner must have a steady flow of on-going projects in order to maintain a large work force for in-house operation. However, the owner may choose to subcontract a substantial portion of the project to outside consultants and contractors for both design and construction, even though it retains centralized decision making to integrate all efforts in project implementation.
Example 2-7: US Army Corps of Engineers Organization
The District Engineer's Office of the US Army Corps of Engineers may be viewed as a typical example of an owner-builder approach as shown in Figure 2-8.
Figure 2-8: Organization of a District of Corps of Engineers
Back to top Trở về đầu trangIn the District Engineer's Office of the US Corps of Engineers, there usually exist an Engineering Division and an Operations Division, and, in a large district, a Construction Division. Under each division, there are several branches. Since the authorization of a project is usually initiated by the US Congress, the planning and design functions are separated in order to facilitate operations. Since the authorization of the feasibility study of a project may precede the authorization of the design by many years, each stage can best be handled by a different branch in the Engineering Division. If construction is ultimately authorized, the work may be handled by the Construction Division or by outside contractors. The Operations Division handles the operation of locks and other facilities which require routine attention and maintenance.
When a project is authorized, a project manager is selected from the most appropriate branch to head the project, together with a group of staff drawn from various branches to form the project team. When the project is completed, all members of the team including the project manager will return to their regular posts in various branches and divisions until the next project assignment. Thus, a matrix organization is used in managing each project.
2.9 Turnkey Operation
Some owners wish to delegate all responsibilities of design and construction to outside consultants in a turnkey project arrangement. A contractor agrees to provide the completed facility on the basis of performance specifications set forth by the owner. The contractor may even assume the responsibility of operating the project if the owner so desires. In order for a turnkey operation to succeed, the owner must be able to provide a set of unambiguous performance specifications to the contractor and must have complete confidence in the capability of the contractor to carry out the mission.
This approach is the direct opposite of the owner-builder approach in which the owner wishes to retain the maximum amount of control for the design-construction process.
Example 2-8: An Example of a Turnkey Organization
Back to top Trở về đầu trangA 150-Mw power plant was proposed in 1985 by the Texas-New Mexico Power Company of Fort Worth, Texas, which would make use of the turnkey operation. [7] Upon approval by the Texas Utility Commission, a consortium consisting of HB Zachry Co., Westinghouse Electric Co., and Combustion Engineering, Inc. would design, build and finance the power plant for completion in 1990 for an estimated construction cost of $200 million in 1990 dollars. The consortium would assume total liability during construction, including debt service costs, and thereby eliminate the risks of cost escalation to rate payers, stockholders and the utility company management.
2.10 Leadership and Motivation for the Project Team
The project manager, in the broadest sense of the term, is the most important person for the success or failure of a project. The project manager is responsible for planning, organizing and controlling the project. In turn, the project manager receives authority from the management of the organization to mobilize the necessary resources to complete a project.
The project manager must be able to exert interpersonal influence in order to lead the project team. The project manager often gains the support of his/her team through a combination of the following:
- Formal authority resulting from an official capacity which is empowered to issue orders.
- Reward and/or penalty power resulting from his/her capacity to dispense directly or indirectly valued organization rewards or penalties.
- Expert power when the project manager is perceived as possessing special knowledge or expertise for the job.
- Attractive power because the project manager has a personality or other characteristics to convince others.
In a matrix organization, the members of the functional departments may be accustomed to a single reporting line in a hierarchical structure, but the project manager coordinates the activities of the team members drawn from functional departments. The functional structure within the matrix organization is responsible for priorities, coordination, administration and final decisions pertaining to project implementation. Thus, there are potential conflicts between functional divisions and project teams. The project manager must be given the responsibility and authority to resolve various conflicts such that the established project policy and quality standards will not be jeopardized. When contending issues of a more fundamental nature are developed, they must be brought to the attention of a high level in the management and be resolved expeditiously.
In general, the project manager's authority must be clearly documented as well as defined, particularly in a matrix organization where the functional division managers often retain certain authority over the personnel temporarily assigned to a project. The following principles should be observed:
- The interface between the project manager and the functional division managers should be kept as simple as possible.
- The project manager must gain control over those elements of the project which may overlap with functional division managers.
- The project manager should encourage problem solving rather than role playing of team members drawn from various functional divisions.
2.11 Interpersonal Behavior in Project Organizations
While a successful project manager must be a good leader, other members of the project team must also learn to work together, whether they are assembled from different divisions of the same organization or even from different organizations. Some problems of interaction may arise initially when the team members are unfamiliar with their own roles in the project team, particularly for a large and complex project. These problems must be resolved quickly in order to develop an effective, functioning team.
Many of the major issues in construction projects require effective interventions by individuals, groups and organizations. The fundamental challenge is to enhance communication among individuals, groups and organizations so that obstacles in the way of improving interpersonal relations may be removed. Some behavior science concepts are helpful in overcoming communication difficulties that block cooperation and coordination. In very large projects, professional behavior scientists may be necessary in diagnosing the problems and advising the personnel working on the project. The power of the organization should be used judiciously in resolving conflicts.
The major symptoms of interpersonal behavior problems can be detected by experienced observers, and they are often the sources of serious communication difficulties among participants in a project. For example, members of a project team may avoid each other and withdraw from active interactions about differences that need to be dealt with. They may attempt to criticize and blame other individuals or groups when things go wrong. They may resent suggestions for improvement, and become defensive to minimize culpability rather than take the initiative to maximize achievements. All these actions are detrimental to the project organization.
While these symptoms can occur to individuals at any organization, they are compounded if the project team consists of individuals who are put together from different organizations. Invariably, different organizations have different cultures or modes of operation. Individuals from different groups may not have a common loyalty and may prefer to expand their energy in the directions most advantageous to themselves instead of the project team. Therefore, no one should take it for granted that a project team will work together harmoniously just because its members are placed physically together in one location. On the contrary, it must be assumed that good communication can be achieved only through the deliberate effort of the top management of each organization contributing to the joint venture.
Back to top Trở về đầu trang2.12 Perceptions of Owners and Contractors
Although owners and contractors may have different perceptions on project management for construction, they have a common interest in creating an environment leading to successful projects in which performance quality, completion time and final costs are within prescribed limits and tolerances. It is interesting therefore to note the opinions of some leading contractors and owners who were interviewed in 1984. [8]
From the responses of six contractors, the key factors cited for successful projects are:
- well defined scope
- extensive early planning
- good leadership, management and first line supervision
- positive client relationship with client involvement
- proper project team chemistry
- quick response to changes
- engineering managers concerned with the total project, not just the engineering elements.
Conversely, the key factors cited for unsuccessful projects are:
- ill-defined scope
- poor management quản lý kém
- poor planning
- breakdown in communication between engineering and construction
- unrealistic scope, schedules and budgets
- many changes at various stages of progress
- lack of good project control
The responses of eight owners indicated that they did not always understand the concerns of the contractors although they generally agreed with some of the key factors for successful and unsuccessful projects cited by the contractors. The significant findings of the interviews with owners are summarized as follows:
- All owners have the same perception of their own role, but they differ significantly in assuming that role in practice.
- The owners also differ dramatically in the amount of early planning and in providing information in bid packages.
- There is a trend toward breaking a project into several smaller projects as the projects become larger and more complex.
- Most owners recognize the importance of schedule, but they adopt different requirements in controlling the schedule.
- All agree that people are the key to project success.
From the results of these interviews, it is obvious that owners must be more aware and involved in the process in order to generate favorable conditions for successful projects. Design professionals and construction contractors must provide better communication with each other and with the owner in project implementation.
Back to top Trở về đầu trang2.13 References
- Barrie, Donald S. and Boyd C. Paulson, Jr., Professional Construction Management, McGraw-Hill Book Company, 2nd Ed., 1984.
- Halpin, Daniel W. and Ronald W. Woodhead, Construction Management , John Wiley and Sons, 1980.
- Hodgetts, RM, Management: Theory, Process and Practice , WB Saunders Co., Philadelphia, PA, 1979.
- Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 2nd. Ed., Van Nostrand Reinhold, New York, 1984.
- Levitt, RE, RD Logcher and NH Quaddumi, "Impact of Owner-Engineer Risk Sharing on Design Conservatism," ASCE Journal of Professional Issues in Engineering , Vol. 110, 1984, pp. 157-167.
- Moolin, FP, Jr., and FA McCoy: "Managing the Alaska Pipeline Project," Civil Engineering , November 1981, pp. 51-54.
- Murray, L., E. Gallardo, S. Aggarwal and R. Waywitka, "Marketing Construction Management Services," ASCE Journal of Construction Division , Vol. 107, 1981, pp. 665-677.
- Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newtown Square, Pennsylvania, 2000.
2.14 Footnotes
- See RM Wideman, " The PMBOK Report -- PMI Body of Knowledge Standard," Project Management Journal , Vol. 17, No. 3, August l986, pp. l5-24. Back
- See LC Stuckenbruck, " Project Management Framework, " Project Management Journal , Vol. 17, No. 3, August 1986, pp. 25-30. Back
- See, for example, O'Connor, JT, and Vickory, CG, Control of Construction Project Scope , A Report to the Construction Industry Institute, The University of Texas at Austin, December 1985. Back
- See, for example, Federal Form 23-A and EPA's Appendix C-2 clauses. Back
- See E. D'Appolonia, " Coping with Uncertainty in Geotechnical Engineering and Construction, " Special Proceedings of the 9th International Conference on Soil Mechanics and Foundation Engineering , Tokyo, Japan, Vol. 4, 1979, pp. 1-18. Back
- These features and the following example are described in FP Moolin, Jr. and FA McCoy, " Managing the Alaska Pipeline Project, " Civil Engineering , November 1981, pp. 51-54. Back
- " Private Money Finances Texas Utility's Power Plant " Engineering News Record : July 25, 1985, p. 13. Back
- See JE Diekmann and KB Thrush, Project Control in Design Engineering , A Report to the Construction Industry Institute, The University of Texas at Austin, Texas, May 1986. Back
| Previous Chapter | | | | Table of Contents | | | | Next Chapter |
**********************
source
http://translate.google.com.vn/translate?hl=vi&langpair=en|vi&u=http://pmbook.ce.cmu.edu/02_Organizing_For_Project_Management.html
No comments:
Post a Comment